企业全球化的初学者实践者和领导者要采取

导言：某种意义上，当下民企要不惜代价去做国际化。如何能够找到全球化正确的途径并以一种适合于组织的方式去实现它？理论和实践往往是有距离的——甚至是有非常大的距离，因为这要取决于很多因素，其中包括行业、竞争水平、机会与成本的权衡以及特定场所的法律、社会和文化障碍等等。如何应对突破全球边界要面对的挑战？

本期将描述从初学者到实践者，从实践者到领导者的企业走向全球化过程中在人力资源、组织体系、流程以及系统层面的实践，或许可以提供一些企业登上国际舞台的思考。本文为上篇，视角是从全球化的初学者到实践者。

作者

罗恩·阿什肯纳斯，美国密歇根大学商学院教授

（正文字，预计阅读时间15-18分钟）

01从初学者到实践者

如今，大多数企业可能都要把自身归入初学者的层次。也就是说，它们有兴趣建立一定水平的跨境联系和境外分支，以拓展自己的市场和资源。而且，它们可能感受到了必须要这样做的压力。然而，它们没有跨国经营的经验。这样的初学者怎样才能成为实践者呢？当然，没有“一鞋合百足”的解决方案。

跨边境的相互关系以及一种真正全球化的经营方式，这些东西要取决于很多因素，其中包括行业、竞争水平、机会与成本的权衡以及特定场所的法律、社会和文化障碍等。这里，我们可以描述一系列涉及广泛的实践行动，它们或许可以作为组织开始登上国际舞台的第一步。

人力资源实践：

●提供语言和文化敏感性培训。

●把规则和程序标准化。

●通过合资经营、适度的收购或者建立一个总部来确立海外业务的基础。

●参与广泛的跨境关系发展。

组织的体系：

●安排短期海外考察和跨国指派。

●在管理层和董事会的人员配置上追求多元化。

●利用电子邮件和视频会议保持日常联系。

组织的流程和系统：

●建立全球范围内共享的价值观、语言和经营原则。

●组建并派遣实地考察团。

●策划临时性的跨国团队。

●举行全球性的全员大会和最佳实践信息交流。

02人力资源实践：对文化意识和文化多样性的注重

在所有实现的全球化努力当中，最基本的任务一定是要让员工们对远离家门的广阔天地变得敏感。这可以首先从一定程度的外语学习开始。尽管英语仍旧是国际性的商业语言，但大多数不说英语的人却认为，以英语为母语的人也不应该免除语言培训。员工们至少需要具备用当地的语言进行基本表达和理解一般社交会话的能力，几乎每个人都很欣赏来自别国的商务人士在这些方面做出的任何努力。

然而，文化意识培训甚至更加重要。从事全球性经营的人们必须要熟悉关键性的文化差异、商业惯例、文化态度、价值观以及社会习惯。最出色的全球性企业都有丰富的员工培训计划，通常会包括对特殊文化情境的计算机模拟，尤其是对那些可能出现问题的情境。它们还提供有关文化差异的信息和讨论。

对于美国企业当中的很多管理者来说，文化意识培训不是一个微不足道的小问题——说得委婉些，他们往往具有狭隘的地方观念、少得可怜的国际性接触和经验，以及一种“整个世界都要围着美国人的习惯转”的错觉。这往往要归因于美国与其他国家之间的距离。要看清整个世界的多样性，要学会去理解、去尊重、去欣赏这个世界在文化和传统上的差异，这是一个要求承诺和开放心境的挑战。

在外语和文化意识培训当中，本国课程是让员工们为国外考察与合作做好准备的第一步。接着，短期的国外考察是点燃任何全球化过程必不可少的火花——实地考察团、试探性的讨论以及法律和财务框架的确立等。当时机成熟时，就迈出更大的一步，指派挑选出来的人员到国外生活一两年，建立一个永久性的办事处或代表处。

同短期考察相比，这一更长的时间段可以使企业更加熟悉东道国的经营方式和文化价值观，还有助于同当地的客户和供应商建立起个人关系。至于说一个企业能够在这方面走多远，作为一个例子，三星公司曾经派大约名最机灵的高级员工到海外待了一年，去完成“闲逛”的特殊使命。有些被派到了美国，整天在购物中心里“闲逛”，观察美国的消费者。还有些被派到了俄罗斯，在那里与俄罗斯人一起生活、吃喝上一年，学习他们的语言，并到其他独联体国家去游历。

在文化培训之后，下一块最重要的人力资源“积木”就是一套全球性的价值观和原则，它们将为面向所有组织成员的共享思维模式奠定基础。这一行动的范围可以从根据企业的全球化目标建立使命陈述，到起草政策手册来规定企业经营所及地区的标准操作程序。

当然，除非使命陈述真正得到了实践并不断地被回顾，否则它们往往很容易被视为纯粹的“漂亮话”，被大家抛诸脑后。因此，正如ABB集团的首席执行官珀西（PercyBarnevik）所指出的，这些陈述必须要与人们的行为直接联系起来。

我们的“政策圣经”是在ABB成立之初制定的，并在有名管理者参加的戛纳（Cannes）会议上提出……它描述了我们的使命和价值观，描述了我们从现在起几年内的目标，并为我们的总体行为提供了准则。它还描述了在内部我们应该怎样运转。

例如，我们的一个价值观是：考虑到速度，“大致正确”要比“完全正确”更可取。然后，针对怎样最大限度地缩减一般管理费用、怎样整合新近收购的企业、怎样奖励和提升员工，我们就有了各种规章。但是，把我们这个群体团结在一起的最重要的凝聚力是我们“以客户为中心”的哲学——也就是我们想怎样实现全方位的客户驱动。

这些价值观描述了我们希望怎样营造一种全球性的文化、为了促进相互理解我们能够做些什么、多国籍团队有哪些好处以及怎样避免势力范围之争等。我们的“政策圣经”不是充满肤浅而空泛的陈述，也不是虚有其表的小册子，而是针对我们应该怎样对待彼此和外界的实用建议。

建立共享思维模式的另一个方面，涉及确保关键的行政程序和公司程序能以同样的方式在整个组织内执行。这样的标准化有助于保证“公司一体”的概念，并且可以带来以下四种有利的结果。

●效率。各个经营场所的员工不应该再去制定各自的规则和程序。这既浪费时间，也浪费金钱。所有的规则都应该是全球通用的。

●共同的衡量标准。如果员工使用含义不受地域影响的衡量标准（比如现金流），那么全球性企业将会运转得更流畅。

●共同的战略和愿景。标准化的程序可以强化组织的共同目标和愿景。

●面向市场的一致形象。宣传一个不受地域影响的一致形象可以让全球性企业受益。

刚刚讨论的所有这些行动，全都指向很多基本的人力资源措施，而组织可以采取这些措施来为自身的跨国经营做准备。每一种行动都明确地反映了让员工接触其他文化和商业惯例的必要性，这是避免削弱组织的偏见和误解的一个前提。

03组织的体系：初学者的两难处境

在策划它们的第一次跨境扩张时，大多数企业对是否要革新自己的体系犹豫不决。因此，一个实地调查的专门小组将是让组织敞开接受新的信息并发现机会的一个有效手段。这个专门小组可以完成数据收集和市场调査，从而使组织熟悉目标区域。

例如，法国的公用事业公司法国电力（électricitédeFrance，EDF）最初只是一家国内的电力和电力服务提供商。然而，考虑到国内市场的饱和、向其他国家输出技术的机会以及公用事业领域内日趋激烈的竞争和私有化，法国电力在20世纪90年代早期就开始扩大其输出。为了找出机会并更好地理解跨境经营的挑战，法国电力迈出了非常简单而又适度的第一步——公司组建了一个八人专门小组，让他们来研究国际市场并为最高管理层准备一份报告。通过提出建议，这个小组也起到了改革催化剂的作用。根据该小组实地调查后提出的建议，法国电力开始谨慎地进入国际市场。从那时起，法国电力就不断地扩展自己的国际业务。如今，它应该更像一个全球化的实践者，而不再是一个初学者了。

在这种简单的试探之后，全球化的初学者必须要选择某种初步的结构体系。就算不在海外建立一个独立的总部，全球性经营至少要求组织开始确立海外基础，把自身的一部分从传统的总部迁出，以便更加贴近新的客户。设在当地的经营机构是企业意图参与国外市场的一个强烈信号，而当地管理则可以不断地提醒企业必须要适应新的商业气候和文化。

或者，全球化的初学者也可以利用我们所说的“软体系”（softstructure）来突破地理边界。

所谓的“软体系”，意味着一种体系变革是可逆的，是可以在程度、承诺以及财务投入上加以限制的，比如合资经营或者小规模的收购。

在全球化努力的这一早期阶段，“软体系”是合理的，因为它们可以让企业在探索市场和发展专长的同时留有回旋的余地。

软体系的架构可以限制风险，因为它们不影响组织主体系的完整性。如果企业需要重新考虑自己的计划，或者一个“软体系”失败了，那么企业的核心也不会受到破坏。

合资经营或许是涉足跨国业务最安全的途径之一，其价值在于结合来自两家企业的专长和能力，组建一个比任何一方独立支撑都要更加强大、更加高效的经营单位。在全球化的背景下，对于一家希望突破地理边界的单一文化组织来说，合资经营可以利用一家外国企业的知识和本地基础，因此合资或许是最可取的战略之一。

然而一般来说，合资经营的确会随着时间的推移而破裂，因为在早期接触的火花熄灭之后，两家企业之间的差异会逐渐暴露。麦肯锡的一项调查表明，在所有的合资经营（不仅仅是国际性的合资企业）当中，至少有70%是在三年半内就破裂了。还有一些研究则显示，即使是幸存下来的那些合资经营也没有达到参与双方的期望。当然，海外企业的合资经营甚至要比国内的更复杂，因为两家企业之间不仅存在经营方式和战略上的潜在差异，而且还存在语言和文化上的障碍。

因此我们认为，企业不应该指望跨国的合资经营会带来巨大的直接回报，而将从中获得的最大价值应该是学习的经验——发现在新的文化中的成功因素，与行业领导者建立联系，获取标杆企业的信息和新的技术并应用于自己的流程当中，探索新的市场等。而且，这种学习过程的重要性将不会被低估。很多研究显示，在合资经营当中，学得最快的一方可以在合作关系中占据主导地位并提出条件。有些研究显示，日本企业善于向其他企业学习，而北美和欧洲的企业对此则感到困难。这一研究结论表明，这是一个值得组织密切

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